วิธีการเปลี่ยนข้อมูลที่ได้รับระหว่างการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมให้เป็นแผนสำหรับกลยุทธ์ขององค์กรคือการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ เครื่องมือของมันคือวิธีการเชิงปริมาณ แบบจำลองที่เป็นทางการ และการศึกษาเฉพาะขององค์กรที่กำหนด โดยปกติ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ต้องผ่านสองขั้นตอน - เปรียบเทียบ เมื่อวิเคราะห์ช่องว่างระหว่างเป้าหมายขององค์กรและโอกาสที่แท้จริง และระบุทางเลือกเชิงกลยุทธ์ เมื่อมีการวิเคราะห์ทางเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการพัฒนาองค์กรนี้ ตามด้วยขั้นตอนสุดท้ายของการพัฒนากลยุทธ์ การเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด และการจัดทำแผนกลยุทธ์
วิธีวิเคราะห์ครั้งแรก
การวิเคราะห์ช่องว่างค่อนข้างง่ายและเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการจัดการเมื่อทำขั้นตอนแรกของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ จุดประสงค์คือเพื่อกำหนดช่องว่างระหว่างความต้องการขององค์กรและความสามารถขององค์กร และหากมีช่องว่างดังกล่าว ก็จำเป็นต้องค้นหาการเติมเต็มที่มีประสิทธิภาพสูงสุด การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ต้องใช้อัลกอริทึมบางอย่างในการศึกษาช่องว่างดังกล่าว
แรกจำเป็นต้องระบุความสนใจหลักของ บริษัท ซึ่งแสดงในแง่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การเพิ่มยอดขาย เป็นต้น นอกจากนี้ จะมีการชี้แจงโอกาสที่แท้จริง การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสิ่งแวดล้อมดำเนินการ และคาดการณ์สถานะในอนาคตขององค์กร เช่น ในห้าปี จำเป็นต้องกำหนดตัวบ่งชี้เฉพาะในแผนกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับผลประโยชน์หลักของบริษัท จากนั้นจึงสร้างความแตกต่างระหว่างตัวบ่งชี้ที่ระบุและความเป็นไปได้ที่กำหนดโดยสถานการณ์จริง และสุดท้ายคือการพัฒนาโปรแกรมพิเศษที่มีวิธีการเติมช่องว่างนี้
วิธีวิเคราะห์ที่สอง
วิธีที่สองในการวิเคราะห์ช่องว่างคือการกำหนดความแตกต่างระหว่างการคาดการณ์ที่เจียมเนื้อเจียมตัวอย่างยิ่งกับความคาดหวังสูงสุด ตัวอย่างเช่น หากฝ่ายบริหารคาดหวังอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนที่แท้จริง 20 เปอร์เซ็นต์ และการวิจัยพบว่าอัตราจริงสูงสุดที่ 15 เปอร์เซ็นต์ การอภิปรายโดยละเอียดเกี่ยวกับการระดมทุนและมาตรการที่จำเป็นเพื่อเติมเต็มช่องว่างห้าเปอร์เซ็นต์นั้น จำเป็น
เติมได้หลายแบบ สามารถเพิ่มผลผลิตเพื่อให้ได้ยี่สิบเปอร์เซ็นต์ตามที่ต้องการ หรือการละทิ้งความทะเยอทะยานและความพึงพอใจกับสิบห้าเปอร์เซ็นต์ สุดท้ายเป็นเรื่องตลกอย่างแน่นอน แต่ไม่ว่าในกรณีใด การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรจะบังคับให้คุณค้นหาวิธีที่ถูกต้องในการเติมเต็มช่องว่างระหว่างสิ่งที่คุณต้องการกับสิ่งที่คุณทำได้
คลาสสิครุ่น
รูปแบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพที่สุดรูปแบบหนึ่งขององค์กรปรากฏขึ้นในปี 1926 เมื่อมีการศึกษาพลวัตของต้นทุนอยู่แล้วและเส้นโค้งประสบการณ์ก็ปรากฏขึ้น ในวิธีนี้ คำจำกัดความของกลยุทธ์และการบรรลุความได้เปรียบผ่านต้นทุนขั้นต่ำจะสัมพันธ์กัน ต้นทุนลดลงอย่างไรหากปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้น? เนื่องจากปัจจัยเฉพาะหลายประการ มีการดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ภายในเชิงลึกของแต่ละรายการ ประการแรก ต้นทุนลดลงเนื่องจากการขยายการผลิต ซึ่งเทคโนโลยีใหม่ๆ มักจะปรากฏให้เห็นซึ่งให้ประโยชน์ดังกล่าว ในแบบคู่ขนาน - ทางเลือกของวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการจัดการผลิตและการฝึกอบรมบุคลากรด้วยการถ่ายทอดประสบการณ์ดังกล่าว ด้วยวิธีนี้ องค์กรสามารถประหยัดต่อขนาดได้
เส้นโค้งประสบการณ์ถูกนำไปใช้เป็นหลักในด้านการผลิตวัสดุ ดังนั้น วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการระบุทิศทางหลักของกลยุทธ์ขององค์กร โดยปกติแล้วจะเป็นการจับส่วนแบ่งการตลาดให้ได้มากที่สุด เพราะมีเพียงคู่แข่งรายใหญ่ที่สุดเท่านั้นที่มีโอกาสบรรลุต้นทุนที่ต่ำที่สุด และทำให้ได้กำไรสูงสุด แต่การลดต้นทุนอาจไม่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มการผลิตเพียงอย่างเดียว การมีอุปกรณ์ไฮเทคนั้นสำคัญกว่ามาก ซึ่งออกแบบมาสำหรับการผลิตทุกขนาด รวมถึงอุปกรณ์ที่เล็กมากด้วย ตัวอย่างเช่น ทุกวันนี้ อุปกรณ์แบบแยกส่วนหรือระบบคอมพิวเตอร์ได้แทรกซึมไปทุกหนทุกแห่ง และสิ่งนี้ไม่ได้มีแต่ให้สูงประสิทธิภาพ. สิ่งสำคัญคือต้องมีโอกาสในการหลบหลีก เพื่อปรับโครงสร้างอย่างรวดเร็วเพื่อแก้ปัญหาที่หลากหลายและเฉพาะเจาะจงที่สุด แน่นอนว่าโมเดลนี้เผยให้เห็นข้อบกพร่องในที่สุด ประเด็นหลักคือประเด็นที่คำนึงถึงปัญหาภายในองค์กรเพียงปัญหาเดียว และไม่มีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายนอกเลย (เช่น ละเลยความต้องการของลูกค้า)
ตลาดกับวงจรชีวิต
การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ไม่สามารถทำได้หากไม่มีการวิเคราะห์พลวัตของตลาด ซึ่งจำเป็นต้องใช้แบบจำลองที่รู้จักกันดีซึ่งทำซ้ำ โดยเปรียบเทียบกับวงจรชีวิตของสิ่งมีชีวิต วงจรชีวิตของใดๆ ผลิตภัณฑ์. ในตลาดกลาง ผลิตภัณฑ์ยังต้องผ่านขั้นตอนหลักๆ ซึ่งแต่ละผลิตภัณฑ์มีระดับการจำหน่ายและคุณลักษณะทางการตลาดที่แตกต่างกันมากมาย ตัวอย่างเช่น ผลิตภัณฑ์สำหรับเด็กแรกเกิดและเข้าสู่ชีวิตทันที นั่นคือ ตลาดซึ่งในตอนแรกไม่คาดหวังความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ นั่นคือยอดขายจะมีน้อย และผู้ผลิตจะเน้นที่การเติบโตเท่านั้น
ช่วงนี้อาจจะล่าช้า แต่ถ้าลูกมีสุขภาพแข็งแรงและสินค้ามีคุณภาพสูง เขาจะโตไวๆ และยอดขายก็จะเพิ่มขึ้น ขั้นตอนที่สองคือระยะการเติบโต ซึ่งต้องใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างออกไป วุฒิภาวะถัดมา: กลยุทธ์เน้นที่ความมั่นคงเพราะยอดขายมีเสถียรภาพ และสุดท้ายวัยชรา ตลาดอิ่มตัวด้วยผลิตภัณฑ์นี้ การลดลงเกิดขึ้น ยอดขายลดลง ดังนั้นจึงมีการพัฒนากลยุทธ์การลดหย่อน จุดมุ่งหมายโมเดลนี้เป็นการกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมในธุรกิจ ติดตามเส้นทางทีละขั้นตอนของผลิตภัณฑ์ในตลาด มีการดัดแปลงมากมายในวงจรชีวิตดังกล่าว ทั้งหมดขึ้นอยู่กับประเภทของผลิตภัณฑ์ แต่มันเป็นไปไม่ได้ที่จะเชื่อมโยงการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สมัยใหม่เข้ากับแบบจำลองวงจรชีวิตอย่างแน่นหนา
ผลิตภัณฑ์และการตลาด
ในปี 1975 นักเศรษฐศาสตร์ที่โดดเด่นชื่อ Steiner ได้เสนอรูปแบบใหม่ ซึ่งเป็นเมทริกซ์ชนิดหนึ่งที่มีการจำแนกประเภทของตลาด เช่นเดียวกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้ว ใหม่ เกี่ยวข้องกับที่มีอยู่ และใหม่ทั้งหมด เมทริกซ์นี้สามารถแสดงระดับความเสี่ยงและความน่าจะเป็นที่แตกต่างกันของการผลิตและผลประโยชน์ที่ประสบความสำเร็จ โดยพิจารณาจากการผสมผสานของตลาดและผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย ทุกวันนี้ โมเดลนี้ยังคงใช้เพื่อทำการวิเคราะห์การจัดการเชิงกลยุทธ์เพื่อกำหนดความเป็นไปได้ของความสำเร็จตั้งแต่เริ่มต้น เมื่อเลือกประเภทธุรกิจโดยไม่สูญเสียความสามารถในการดูอัตราส่วนการลงทุนสำหรับหน่วยงานต่างๆ ทั้งหมดนี้หมายความว่าสามารถสร้างพอร์ตหลักทรัพย์ขององค์กรได้ค่อนข้างแม่นยำ
การพัฒนาของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เกิดขึ้นระหว่างการสร้างแบบจำลองพอร์ตโฟลิโอ เนื่องจากเมื่อนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะคาดการณ์ทั้งปัจจุบันและอนาคตของธุรกิจที่เริ่มต้น โดยคำนึงถึงความน่าดึงดูดใจของตลาดและความสามารถ ของผลิตภัณฑ์ใหม่ที่จะแข่งขันกับมัน รูปแบบพอร์ตโฟลิโอคลาสสิกรุ่นแรกมาจาก Boston Consulting Group (BCG) ด้วยความช่วยเหลือ ตำแหน่งหลักของธุรกิจใหม่จึงถูกกำหนด มีสี่คน:
1. ธุรกิจนี้มีการแข่งขันสูง สร้างขึ้นสำหรับตลาดที่เติบโตอย่างรวดเร็ว ตำแหน่งนี้เหมาะ - "ดาว"
2. ธุรกิจนี้มีการแข่งขันสูงเช่นกัน แต่สร้างขึ้นสำหรับตลาดที่เติบโตเต็มที่และอิ่มตัวแล้ว แม้จะมีแนวโน้มที่จะซบเซา นี่คือแหล่งเงินสดชั้นเยี่ยมสำหรับองค์กร ที่เรียกว่า "cash cow", "money bag"
3. ธุรกิจที่ไม่มีตำแหน่งการแข่งขันที่ดี แต่ดำเนินงานในตลาดที่มีแนวโน้มดี มันยังไม่ใช่อนาคตที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนด้วยเครื่องหมายคำถาม
4. ธุรกิจที่มีสถานะการแข่งขันที่อ่อนแอในตลาดที่ซบเซา นี่คือผู้ถูกขับไล่ออกจากโลกธุรกิจ
ใช้บอสตันโมเดล
แบบจำลอง BCG ใช้เพื่ออนุมานเกี่ยวกับตำแหน่งของธุรกิจ เกี่ยวกับหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยภายในองค์กร และแน่นอน เกี่ยวกับมุมมองเชิงกลยุทธ์ เมื่อใช้เมทริกซ์นี้ การจัดการขององค์กรจะสร้างพอร์ตโฟลิโอ เนื่องจากมีการกำหนดการรวมกันของการลงทุนทั้งหมดในอุตสาหกรรมและหน่วยธุรกิจต่างๆ มีอะไรดีอีกเกี่ยวกับโมเดลนี้: เมทริกซ์ BCG เสนอทางเลือกที่หลากหลายสำหรับกลยุทธ์ ด้วยส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้นและการเติบโตของธุรกิจ "เครื่องหมายคำถาม" กลายเป็น "ดารา" ได้อย่างง่ายดายและตามกลยุทธ์ "วัวเงินสด" นั่นคือการรักษาส่วนแบ่งการตลาดธุรกิจจะยังรักษารายได้ที่สำคัญสำหรับ นวัตกรรมทางการเงินและการแก้ปัญหาของธุรกิจแต่ละประเภทที่กำลังเติบโต
ตัวเลือกที่สามคือสิ่งที่เรียกว่า "การเก็บเกี่ยว" เมื่อธุรกิจจะได้รับส่วนแบ่งกำไรในระยะสั้นสูงสุด แม้ว่าจะลดส่วนแบ่งการตลาดลงก็ตาม กลยุทธ์นี้ไม่เหมาะสำหรับธุรกิจที่เข้มแข็ง นี่คือการกระทำของ "วัว" และ "เครื่องหมายคำถาม" แบบเก่าซึ่งไม่สามารถกลายเป็นเครื่องหมายอัศเจรีย์ได้ หากโอกาสในการลงทุนในธุรกิจยากๆ แห้งแล้ง และตำแหน่งยังไม่ดีขึ้น มีกลยุทธ์สำหรับกรณีนี้ ธุรกิจกำลังถูกชำระบัญชีและนำเงินที่ได้ไปใช้ในอุตสาหกรรมอื่น
ข้อดีและข้อเสีย
ข้อดีของแบบจำลอง BCG ประการแรกคือสามารถใช้วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยธุรกิจทั้งหมดที่ประกอบกันเป็นองค์กรเพื่อบรรลุเป้าหมายระยะยาว ประการที่สอง โมเดลนี้สามารถวิเคราะห์ขั้นตอนต่างๆ ของการพัฒนาธุรกิจโดยรวมและแต่ละหน่วยธุรกิจ และข้อได้เปรียบที่สำคัญที่สุด: โมเดลนี้เรียบง่ายและเข้าใจง่าย แต่กระนั้นก็ยังมีวิธีการที่ยอดเยี่ยมในการรวบรวมพอร์ตธุรกิจ (นั่นคือ หลักทรัพย์ขององค์กร)
ข้อเสียอยู่สองอย่าง อย่างแรกคือด้วยความช่วยเหลือของโมเดลนี้ โอกาสทางธุรกิจจึงไม่ได้รับการประเมินอย่างถูกต้องเสมอไป และไม่ได้คำนวณโอกาสทั้งหมด พวกเขาอาจแนะนำให้ออกจากตลาดเมื่อยังไม่เสร็จสิ้นการเปลี่ยนแปลงภายในและภายนอกทั้งหมด และตำแหน่งของธุรกิจยังสามารถยืดออกและแม้กระทั่งเลื่อนขึ้นไปสู่ความสำเร็จ ตัวอย่างเช่น ชาวนาคนหนึ่งในวัยเจ็ดสิบแทบจะไม่ได้พบกัน จากนั้นแฟชั่นสำหรับสินค้าเกษตรอินทรีย์ก็ดำเนินไป และธุรกิจของเขาอาจกลายเป็น "วัวเงินสด" แต่ช้ากว่านั้น เขาถูกขายทิ้งเพราะโมเดล BCG ไม่ได้คาดการณ์ถึงความเป็นไปได้นี้.ข้อเสียเปรียบประการที่สองคือการเน้นที่กระแสเงินสด (เงินสด) มากเกินไป และช่วงเวลาขององค์กรมักได้รับการสนับสนุนจากการลงทุน วิธีนี้มีประสิทธิภาพมากกว่ามาก การมุ่งเน้นไปที่การเติบโตอย่างรวดเร็วนั้นไม่ดีนัก เพราะมันไม่เห็นความเป็นไปได้ของการนำวิธีการจัดการใหม่ที่มีประสิทธิภาพมาใช้เพื่อปรับปรุงธุรกิจ
เมทริกซ์พหุปัจจัย
นี่คือรูปแบบพอร์ตโฟลิโอรุ่นที่ซับซ้อนยิ่งขึ้นซึ่งพัฒนาโดย McKinsey & Company ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาระดับนานาชาติที่มีชื่อเสียงซึ่งดำเนินงานแม้ในรัสเซีย เมทริกซ์นี้ได้รับคำสั่งจาก General Electric Corporation ถัดจากโมเดลพอร์ตโฟลิโออย่างง่าย เมทริกซ์หลายปัจจัยมีข้อดีหลายประการและไม่มีข้อเสียที่สำคัญน้อยกว่า
ประการแรก คำนึงถึงปัจจัยจำนวนมากที่สุด ทั้งสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กร แต่ด้วยการใช้แบบจำลองนี้ ก็ยังเป็นไปไม่ได้ที่จะปกป้องการวิเคราะห์อย่างสมบูรณ์จากข้อสรุปที่ผิดพลาด บางทีนั่นอาจเป็นเหตุผลว่าทำไมจึงไม่มีคำแนะนำด้านพฤติกรรมเฉพาะสำหรับกิจกรรมในตลาดใดตลาดหนึ่งโดยเฉพาะ การประเมินตำแหน่งของธุรกิจในตลาดตามอัตวิสัยหรือบิดเบี้ยวก็เป็นไปได้เช่นกัน
วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์
เป้าหมายหลักคือการประเมินผลกระทบที่ใหญ่ที่สุดต่อตำแหน่งปัจจุบันและอนาคตขององค์กรที่วิเคราะห์ การพิจารณาผลกระทบเฉพาะต่อทางเลือกเชิงกลยุทธ์มีความสำคัญเท่าเทียมกัน ตามเป้าหมายที่ระบุขององค์กร ภารกิจหลักที่องค์กรเผชิญอยู่จะถูกกำหนด ซึ่งจะช่วยให้ตัวบ่งชี้สำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (ยิ่งไปกว่านั้น โดยไม่คำนึงถึงลักษณะของตัวชี้วัดเหล่านี้ - การเงินหรือไม่ก็ตาม)
ดังนั้น ขั้นตอนแรกในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการระบุองค์ประกอบต่อไปนี้: เป้าหมายหลัก วัตถุประสงค์หลัก ความคาดหวัง และการเสริมอำนาจภายในองค์กร เมื่อเทียบกับภูมิหลังของเป้าหมายและงานหลัก การกำหนดกลยุทธ์และเกณฑ์ทั้งหมดสำหรับการประเมินจะง่ายกว่ามาก ในเป้าหมาย - ความหมายทั้งหมดของการดำรงอยู่ของธุรกิจและธรรมชาติขององค์กร งานหลักคือแผนระยะกลางและระยะยาวเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้
อุปกรณ์ตกแต่งภายนอกและภายใน
นี่คือองค์ประกอบที่สองของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ - คำอธิบายของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรมีอยู่ และองค์ประกอบทั้งหมดของสภาพแวดล้อมภายนอก - เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี การเมือง - ควรได้รับการตรวจสอบ เนื่องจากสภาพแวดล้อมภายนอกมีความลื่นไหลอย่างต่อเนื่องและถูกบังคับให้ต้องรับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ องค์กรจะต้องแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดเมื่อเกิดขึ้น มีสภาพแวดล้อมแบบไมโครและมาโครและเชื่อมต่อถึงกัน สิ่งแวดล้อมจุลภาคเป็นสภาพแวดล้อมในทันที จำเป็นต้องวิเคราะห์โครงสร้างการแข่งขันของอุตสาหกรรมนี้ ซึ่งองค์กรนี้ทำงานอยู่ ตลอดจนพารามิเตอร์ของการพัฒนาอุตสาหกรรมนี้ สภาพแวดล้อมมหภาคเสนอการวิเคราะห์ปัจจัยเศรษฐกิจมหภาค สังคม กฎหมาย เทคโนโลยี และนานาชาติที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อองค์กรนี้
องค์ประกอบที่สามของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือภายในสถานการณ์ในองค์กร กำหนดคุณภาพและความสมบูรณ์ของทรัพยากรในการกำจัดขององค์กร โดยคำนึงถึงข้อเสียและข้อดีที่สำคัญของธุรกิจนี้ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ภายในเผยให้เห็นภาพใหญ่ของข้อจำกัดและผลกระทบที่กำหนดในทางเลือกเชิงกลยุทธ์ ระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ระบุความคาดหวังและโอกาสในการมีอิทธิพลต่อกระบวนการวางแผนประสิทธิภาพ